Warum Berliner Scale-ups an Eigeninitiative und Verantwortung scheitern

Warum Berliner Scale-ups an Eigeninitiative und Verantwortung scheitern

Ein Berliner Scale-up kämpft mit Mitarbeitermitverantwortung und Eigeninitiative

Ein in Berlin ansässiges Scale-up sieht sich weiterhin mit Herausforderungen bei der Mitarbeiterbeteiligung und Verantwortungsübernahme konfrontiert. Trotz gängiger Strategien wie Objectives and Key Results (OKRs), Transparenz und Aktienoptionen stellte das Führungsteam fest, dass die Belegschaft weiterhin nicht wie Eigentümer handelte. Das Problem hat eine breitere Debatte darüber ausgelöst, wie Start-ups ein stärkeres Verantwortungsbewusstsein fördern können.

Der Technologievorstand (CTO) des Unternehmens äußerte offen seine Frustration darüber, dass die Mitarbeiter zu wenig Eigeninitiative zeigten. Selbst bei klaren Zielen, offener Kommunikation und finanziellen Beteiligungsmodellen blieb der gewünschte Mentalitätswandel aus. Dies führte unter den Führungskräften zu Diskussionen, warum traditionelle Methoden versagten.

Ein weiterer Fall betraf den CEO eines Berliner Fintechs, der individuelle Anreize einführte, um die Verantwortungsbereitschaft zu steigern. Zwar verbesserte sich die Produktivität kurzfristig, doch bald entstanden Abgrenzungen und Schuldzuweisungen unter den Mitarbeitern. Das Experiment zeigte die Risiken auf, die mit einer zu starken Betonung persönlicher Belohnungen verbunden sind.

Gründer fordern ihre Teams oft auf, „wie Unternehmer zu denken“ – doch diese Strategie stößt an klare Grenzen. Julius Bachmann, Gründer von Bachmann Catalyst und ehemaliger Risikokapitalgeber, coacht heute Scale-up-CEOs in Führungsfragen. Seine Erfahrung zeigt: Einfach mehr Verantwortung einzufordern, bringt selten den gewünschten Erfolg. Stattdessen führen stärkere Teambeziehungen oft zu besseren Ergebnissen als zusätzlicher Druck auf Einzelne.

Die Erfahrungen des Scale-ups spiegeln ein grundlegendes Dilemma in Start-ups wider: den Spagat zwischen Verantwortung und Zusammenarbeit. Zwar können Instrumente wie OKRs und Aktienoptionen helfen, doch garantieren sie kein unternehmerisches Denken. Führungsteams suchen daher zunehmend nach alternativen Wegen, um Vertrauen und Zusammenhalt zu stärken – statt sich allein auf Anreizsysteme zu verlassen.